Management

Jefferson Konchie,

chef de projet carbone - sustainable development engineer au CDEC - Conseil pour le Développement Économique de la Construction

« Pendant longtemps, la performance économique des entreprises a été mise en avant au détriment de leur impact environnemental, mais avec la volonté grandissante des pouvoirs publics et des citoyens d’évoluer vers une société plus durable, l’efficacité énergétique puis l’efficacité environnementale ont progressivement été prises en compte.

Toute démarche de réduction des gaz à effet de serre commence par une cartographie des flux et de la chaîne de valeur. Les postes émetteurs sont recensés, des données quantitatives sont récoltées et une éventuelle dépendance à la sous-traitance est identifiée avant de définir des leviers d’action. Les scopes 1 et 2 du bilan carbone concernent principalement l’optimisation énergétique, tandis que le scope 3 porte sur la limitation des sources de gaspillage et l’optimisation des besoins logistiques, avec des objectifs de diminution de 50 % des émissions de GES d’ici 2030 et de neutralité carbone d’ici 2050.

Nos travaux dans le cadre de la feuille de route pour la décarbonation de la construction, établie en collaboration avec le ministère de l’Économie, se répartissent en trois tâches : collecter des informations dans les entreprises, collecter les informations sur les chantiers et étudier les flux de transport et d’énergie sur les chantiers. Ils visent à faire ressortir des moyens et des indicateurs-clés pour mesurer l’efficacité du secteur à réduire son empreinte climatique, avec des objectifs en matière d’intensités énergétiques et d’intensités environnementales qui reprennent, en partie, les objectifs-cadres fixés par la CSRD ».

Romain Guillaud,

innovation project manager au CDEC - Conseil pour le Développement Économique de la Construction

« Nous menons actuellement une étude consistant à dresser une cartographie représentative de la chaîne de valeur à l’échelle du secteur de la construction. Nous nous basons pour cela sur des bilans carbone établis au Luxembourg par un panel de grandes, moyennes et petites entreprises. Malheureusement, dans un contexte économique difficile, il n’est pas toujours facile pour les entreprises, notamment les plus petites, d’allouer des ressources spécifiques à la collecte de données permettant l’évaluation de l’empreinte carbone.

Pourtant, pour atteindre l’objectif de neutralité carbone, toutes les entreprises devront innover, se réinventer, et donc au préalable mesurer leur empreinte climatique pour pouvoir identifier ce qu’elles doivent améliorer.

La décarbonation est une opportunité d’intégrer de nouvelles technologies, de nouveaux outils,
matériaux (biosourcés, à faible empreinte carbone...) et processus dans la façon dont on construit et dont on rénove. Mais, au-delà d’être un nice-to-have, ce sera bientôt une obligation légale. Même si la CSRD ne s’appliquera dans un premier temps qu’aux grandes entreprises, les plus petites devront rapidement se mettre à jour pour rester compétitives car, pour obtenir un marché, les grandes entreprises demanderont à leurs sous-traitants de fournir des données.

Notre rôle est d’accompagner nos membres dans cette transition et de les aider à préparer l’avenir. Nous le faisons, entre autres, en leur proposant des formations gratuites, voire pour lesquelles ils peuvent être rémunérés, en développant des outils numériques permettant de faciliter la collecte de données et en mettant à leur disposition le savoir-faire acquis à travers cette étude ».

Clément Wampach,

Managing Director de TK Elevator Luxembourg

« Une tendance lourde - et plutôt récente - est d’intégrer toutes les parties prenantes dans la démarche durable de l’entreprise. C’est une évolution que j’observe avec beaucoup de satisfaction, car elle génère une collaboration positive et innovante entre toutes les sociétés vers un même objectif.

Aujourd’hui, il est de plus en plus clair pour tous que les objectifs de durabilité poursuivis par une entreprise ne se limitent pas à sa seule structure juridique. L’entreprise citoyenne et responsable est consciente de son rôle et de sa place au sein de son écosystème, en partageant activement les valeurs de développement durable, d’éthique et d’intégrité, de respect des droits humains et de santé et sécurité au travail ».

Paul Nathan,

directeur de l’entreprise Poeckes

« Une entreprise n’est pas un organisme statique. Elle se transforme de manière permanente et de plus en plus rapide, comme le montre l’évolution de l’entreprise Poeckes qui vient de fêter ses 100 ans et qui est passée, au fil des générations, de l’exploitation minière à la construction.

Aujourd’hui, nous sommes de nouveau à un tournant de notre histoire et, si nous voulons attirer et fidéliser de jeunes talents mais aussi générer une valeur ajoutée dans la société pour le futur, nous devons plus que jamais remettre en question nos processus et nos investissements. Et ce, en nous appuyant sur un plan d’actions concret, car la jeune génération est en recherche de sens dans son travail et elle est sensible à des sujets comme la transition énergétique et la responsabilité sociale et environnementale des entreprises.

Chacun sait que nous traversons actuellement une crise conjoncturelle. Nous avons donc « la tête dans le guidon », mais il faut parfois redresser la tête pour regarder l’horizon. Ces changements ouvrent des perspectives. Ils comportent des risques, certes, mais aussi des chances : la transition énergétique, la décarbonation et la transformation digitale ouvrent de nouvelles opportunités pour les entreprises de construction.

Les ressources humaines jouent un rôle clé dans tout ce que nous faisons : c’est la ressource la plus importante de l’entreprise, ce sont ses mains et sa tête. C’est pourquoi nous avons plus que jamais besoin de compétences et la formation continue est cruciale car on peut acheter une machine, mais la ressource humaine, il faut la développer ».

Carl Kleefisch,

membre de la direction de LSC360

« Chez LSC360, le choix d’un management durable n’est pas un simple effet de mode, mais une réponse réfléchie aux défis auxquels nous faisons face en tant qu’entreprise d’ingénierie. Cette approche vise à concilier nos objectifs de performance avec notre responsabilité envers nos collaborateurs, nos clients et notre environnement.

Nous avons adopté ce type de management pour plusieurs raisons. Tout d’abord, le monde de la construction évolue rapidement, et nous devons anticiper ces changements avec agilité et innovation. En valorisant les compétences individuelles et collectives, nous créons un environnement de travail propice à l’épanouissement de chacun. Ensuite, le management durable nous permet d’être exemplaires dans nos pratiques, en intégrant des principes de gouvernance responsable et en optimisant l’utilisation des ressources.

Ce modèle apporte également d’autres avantages : une meilleure collaboration entre nos équipes très pluridisciplinaires, une attractivité renforcée auprès des talents et une confiance accrue de nos partenaires. Il s’inscrit parfaitement dans notre mission de fournir des solutions exhaustives, durables et adaptées aux besoins de nos clients.

Pour LSC360, le management durable n’est pas seulement un choix stratégique : c’est un investissement dans un avenir où innovation et responsabilité vont de pair ».

Propos recueillis par Mélanie Trélat
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Dans le cadre de la feuille de route construction bas carbone du CNCD (Conseil National de la Construction Durable) le CDEC intervient depuis début 2024 auprès de 25 entreprises au Luxembourg sur la collecte de données et la réalisation de bilans carbone pour les volets entreprise et chantiers de construction Quels constats tirez-vous de ce travail ?

Jean-Michel Ludwig : Une dizaine de bilans ont déjà été finalisés. Le principal constat est que, quelle que soit leur taille, les entreprises ne sont pas préparées à collecter et analyser des données environnementales. Cela pose un problème, car sans données fiables, il est difficile de dresser un état des lieux précis, de définir une stratégie ou d’identifier des axes d’amélioration.

Pourquoi est-il important qu’elles le fassent ?

JML : Un des grands défis est de faire comprendre aux entreprises que la gestion de la durabilité nécessite une approche structurée, au même titre que la gestion financière. Avec l’entrée en vigueur de la CSRD (Corporate Sustainability Reporting Directive) en 2026 (reporting sur les données de 2025), les entreprises de plus de 500 salariés devront établir un reporting extra-financier, une exigence qui concernera progressivement les plus petites. Les sensibiliser dès maintenant à mettre en place des outils et à allouer des ressources (humaines) leur permettra non seulement de se préparer, mais aussi d’améliorer leur performance économique et leur compétitivité.

En quoi la collecte de données environnementales est-elle complexe pour les entreprises ?

Alexis Sikora : De nombreuses entreprises sont en transition vers la digitalisation mais n’ont pas encore pleinement intégré des outils comme les ERP. Celles qui ont franchi ce cap se sont soit dotées de solutions sur mesure, coûteuses mais parfaitement adaptées à leurs besoins, soit ont adopté des ERP standard pour centraliser leurs données. Cependant, ce processus reste un défi, notamment pour les PME, qui rencontrent souvent des difficultés à s’engager dans cette transformation digitale.

Comment aidez-vous vos entreprises membres à franchir ce cap ?

AS : Le groupe CDEC et l’IFSB ont engagé une transition digitale, intégrant notamment un ERP pour centraliser les données et optimiser leurs processus, ainsi qu’un nouvel outil pour gérer les formations des stagiaires de manière plus efficace. Ce processus, bien qu’exigeant en temps et en réflexion, nous permet de soutenir les entreprises dans leur digitalisation en partageant notre retour d’expérience, notamment lors de conférences comme les Meet & Build qui ont lieu tous les mois et dont la digitalisation est une thématique transversale, ou via des formations adaptées. Nous proposons aussi des formations sur la construction bas carbone et sur la CSRD, et menons le projet Coach Carbone, soutenu par le Fonds Social Européen, le ministère du Travail et la Chambre des Métiers, qui vise à accompagner les PME dans la réalisation de leur bilan carbone et dans l’identification des mesures visant à diminuer leur impact environnemental.

Pouvez-vous détailler en quoi le programme Coach Carbonce consiste ?

AS : Il repose sur trois axes : des conférences qui permettent de sensibiliser un large public aux enjeux du bilan carbone et à l’impact environnemental de leurs activités professionnelles, du coaching en entreprise qui permet aux participants de bénéficier d’une formation combinant théorie et accompagnement pratique pour faire émerger des solutions ciblées, et la mise à disposition d’un outil gratuit qui permet aux entreprises d’évaluer leurs émissions sur les scopes 1 (émissions directes) et 2 (énergie consommée) du bilan carbone.
Les frais d’inscription aux formations sont entièrement pris en charge par le FSE. De plus, pour chaque journée de formation, l’entreprise reçoit une aide de 135 euros par personne et par jour.
Ce projet permet de déclencher le déclic initial, essentiel pour amorcer cette transition. Une fois qu’elles sont informées et sensibilisées sur les enjeux économiques et écologiques, les entreprises se montrent souvent motivées et efficaces dans la mise en œuvre des changements.

Le manque de ressources n’est-il pas un frein pour les PME ?

JML : C’est une question de priorité. Dans les petites entreprises, les ressources sont souvent concentrées sur le cœur de métier, ce qui est normal, surtout dans le contexte de crise que nous connaissons dans le secteur de la construction. Cependant, il est essentiel que certaines personnes soient dédiées, au moins partiellement, aux activités liées au développement durable. Cela deviendra une norme, et de plus en plus de donneurs d’ordre exigeront des informations sur le management de la durabilité, je pense notamment aux maîtres d’ouvrages ou encore aux organismes financeurs de projets. Les projets devront être durables, tout comme les entreprises qui les réalisent. De même, les jeunes talents portent de plus en plus d’attention à ces critères lorsqu’ils choisissent un employeur.

Quelle sera la place de l’intelligence artificielle dans la transition digitale ?

AS : En quelques mois, nous avons vu une accélération importante, et des outils comme ChatGPT sont désormais intégrés dans de nombreuses entreprises, devenant presque une norme. Ces technologies évoluent rapidement et induisent des changements d’habitudes. Je suis convaincu que les entreprises qui ne s’adaptent pas, en intégrant le digital et l’intelligence artificielle dans les deux prochaines années, risquent de perdre leur compétitivité sur le marché. Notre rôle est d’offrir des formations et un accompagnement pour les aider à adopter ces nouveaux outils. Ce besoin ne concerne pas seulement le secteur de la construction, mais l’ensemble des activités économiques.

Mélanie Trélat

L’innovation comme vecteur de compétitivité

Le mot de Luc Meyer, ingénieur technique et directeur de Neobuild.

« L’innovation est la composante principale de l’ADN de Neobuild. Une gestion éclairée est indispensable pour transformer les idées novatrices en succès tangibles. Dans un contexte où l’innovation est un levier majeur de compétitivité, notre rôle est de créer un cadre propice à la créativité, d’encourager une prise de risque maîtrisée et de promouvoir une culture d’amélioration continue. Le management de l’innovation devient alors un atout stratégique et indispensable qui nous permet de développer et de déployer des solutions adaptées aux défis et aux ambitions de nos partenaires et clients.

L’open innovation est au cœur de cette démarche. Cette approche repose sur l’ouverture vers l’extérieur pour accélérer les processus d’innovation et enrichir notre écosystème. En collaborant avec des startups, des instituts de recherche, des offreurs de solutions, des organes publics, des clusters, etc., nous dépassons les limites des ressources internes pour exploiter au mieux les compétences et les idées de notre réseau externe de partenaires. Ce modèle collaboratif nous permet de codévelopper des produits, des services et des processus innovants, tout en optimisant les délais de mise sur le marché. Notre approche de l’open innovation repose sur la mutualisation des ressources et des compétences, renforçant ainsi l’efficacité de nos initiatives de recherche et développement.

Nous incarnons ce rôle de facilitateur telle une plateforme d’expérimentation dédiée à la construction durable. Nous mettons notre expertise technique et technologique au service des entreprises, auteurs/acteurs de projets, promoteurs, etc., tout en ouvrant nos portes et notre savoir-faire pour la cocréation, la coopération, le testing et la validation de nouvelles technologies et pratiques. Cette posture de guide nous permet de cultiver un écosystème dynamique où les acteurs du secteur se rassemblent pour identifier, tester et implémenter des innovations.

Dans ce cadre, la gestion des risques est essentielle. Prendre des risques de manière pondérée nous permet de tirer le meilleur parti des opportunités créatives, tout en respectant les réalités économiques et opérationnelles. Nous veillons à prioriser les projets à fort potentiel, en orientant judicieusement les ressources et en minimisant les risques d’échec(s). Cette stratégie se traduit par une mutualisation des risques avec nos partenaires, nous permettant de relever ensemble les défis techniques et financiers inhérents aux projets novateurs. Ainsi, nous accélérons la transformation du secteur autour de la construction durable, en assurant une sécurité accrue pour les investissements grâce au partage de compétences et de ressources ».

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Dans ce contexte, l’IFSB, en tant qu’Institut de Formation Sectoriel du Bâtiment, souhaite agir comme une vitrine pour ce challenge auquel les entreprises doivent faire face. L’année 2024 sonnait comme un nouveau départ avec la mise en place de formations à forte valeur ajoutée, en particulier des formations liées à la CSRD, visant le (nouveau) reporting de durabilité des entreprises.
Après une présentation de la directive lors d’un petit déjeuner RH organisé en juin 2024 reprenant les aspects généraux clés de la CSRD et l’arborescence des normes, une série de formations a été mise en place.
La première, donnée en juillet, portait sur le reporting de durabilité spécial CSRD avec un focus sur la double matérialité avec plus d’une dizaine d’inscrits pour se former aux enjeux de cette nouvelle directive dans le contexte du secteur de la construction, mais pas que !
Grâce à la diversité des profils, la journée fut riche et variée en interventions, questions et retours d’expériences. Plusieurs thèmes ont été abordés, comme le contexte réglementaire et les concepts clés associés : les parties prenantes, la double matérialité, les IRO (impacts, risques et opportunités), la mise en place d’une gouvernance RSE ou encore la mobilisation en interne et le gage de transparence lié.
Fier de ce premier succès, l’IFSB a poursuivi cette dynamique en octobre avec une formation plus spécifique sur les normes environnementales de la directive : les ESRS E1 à E5 - European Sustainibility Reporting Standard - et la mise en place d’un plan de transition climatique.
Après un bref rappel du contexte réglementaire, un focus a été porté sur les ESRS environnementaux (changement climatique, pollution, ressources aquatiques et marines, biodiversité et écosystèmes, utilisation des ressources et économie circulaire). Tout cela ponctué de bonnes pratiques de reporting avec des exemples sectoriels concrets et des discussions fructueuses donnant un maximum de points clés à retenir pour les participants.
Le 18 novembre, l’IFSB a également formé plus d’une dizaine de personnes à la double matérialité et au processus de reporting CSRD.
Concept central de la CSRD, la double matérialité consiste à comprendre non seulement comment les facteurs ESG (environnementaux, sociaux et de gouvernance) affectent l’entreprise (matérialité financière), mais aussi comment les activités de l’entreprise influencent, positivement et négativement, l’environnement et la société (matérialité d’impact). La double matérialité est déterminante pour préparer un rapport CSRD, conforme aux exigences et pour gérer les risques, impacts et opportunités extra-financiers de l’entreprise.
Quant au processus de reporting, il s’agit de voir l’organisation et la structure des ESRS avec des exemples de rapports du secteur et des exercices pratiques.
Toutes ces formations ont pour objectif de comprendre la CSRD, ses enjeux, ses impacts et surtout de savoir comment l’implémenter au sein de son entreprise. Grâce à une pédagogie de partage de connaissances et de compétences sur le sujet et d’exercices pratiques, de questionnements et de retours d’expériences des participants, l’IFSB observe une forte demande de formation sur ce sujet et tend à continuer à répondre le plus possible à ces sujets réglementaires de durabilité. C’est pourquoi, d’autres formations sur la CSRD et les normes thématiques suivront en 2025.

Caroline Gontier, Project Manager RSE à l’IFSB

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L’année 2015 a marqué un engagement mondial pour limiter le réchauffement climatique. En 2019, l’UE a lancé le Pacte Vert pour intégrer la durabilité à l’économie, suivi d’un Plan de Finance Durable pour orienter les capitaux vers des projets écologiques. En 2021, le paquet Fit for 55 a été introduit pour réduire de 55 % les émissions de GES d’ici 2030.
L’Union européenne a établi un Plan européen de finance durable, basé sur trois objectifs :

• Réorienter les capitaux vers des investissements durables
• Intégrer la durabilité dans la gestion des risques
• Promouvoir la transparence et une vision à long terme
  Pour les mettre en œuvre, dix actions clés ont été identifiées. L’une de celles-ci vise la réorientation des capitaux vers des investissements durables grâce à la création d’une taxonomie des activités dites vertes.

Qu’implique la taxonomie verte ?

Ce système de classification aide les investisseurs à identifier les projets alignés avec les objectifs environnementaux de l’UE. Il définit des critères stricts pour évaluer la compatibilité des activités économiques avec les six grands objectifs environnementaux européens. Les activités du secteur de la construction sont ainsi soumises à une évaluation rigoureuse selon ces critères.
Dans le secteur de la construction, cette classification impose des pratiques plus durables pour être éligible aux financements verts. Les nouvelles constructions, rénovations et choix de matériaux doivent respecter des normes d’efficacité énergétique, réduire l’empreinte carbone sur leur cycle de vie et intégrer les principes de l’économie circulaire.
La taxonomie offre une feuille de route pour un secteur de la construction plus respectueux de l’environnement. Ces nouvelles exigences représentent à la fois des défis et des opportunités pour les entreprises, qui doivent non seulement s’y conformer, mais aussi anticiper ces changements pour rester compétitives.
Au-delà de l’obligation réglementaire, la taxonomie offre plusieurs avantages : elle aide les entreprises à se positionner sur le marché, à anticiper les futures réglementations et à intégrer les critères ESG dans leurs pratiques. Même les entreprises non directement concernées par la taxonomie, mais impliquées dans les chaînes de valeur des grandes entreprises, devront indirectement démontrer leur conformité à ces nouvelles exigences.

Bilan carbone et CSRD : exigences clés

Adoptée en 2022, la CSRD (ex NFRD Non-Financial Reporting Directive) impose des exigences strictes en matière de reporting extra-financier. L’objectif : fournir aux investisseurs, régulateurs, et consommateurs une information fiable et standardisée sur les pratiques environnementales, sociales, et de gouvernance (ESG) des entreprises.
Dans le cadre de la CSRD, le bilan carbone est essentiel pour mesurer les émissions de gaz à effet de serre (GES) d’une entreprise. Il quantifie l’empreinte carbone sur l’ensemble des activités, incluant les émissions directes (scope 1), indirectes liées à l’énergie (scope 2), et indirectes sur la chaîne de valeur (scope 3), incluant les fournisseurs et l’utilisation des produits.
Les entreprises doivent intégrer ces bilans dans leurs rapports de durabilité, suivant des standards comme le GHG Protocol, et y inclure des objectifs de réduction et des actions concrètes. Cette transparence permet aux parties prenantes de mesurer l’engagement de l’entreprise et l’incite à réduire progressivement ses émissions.

Pourquoi la CSRD et le bilan carbone sont-ils si importants ?

L’intérêt de la CSRD et du bilan carbone va bien au-delà du respect de nouvelles obligations réglementaires. Pour les entreprises, ces outils sont devenus des leviers stratégiques dans un contexte où les exigences de durabilité des investisseurs et des consommateurs se renforcent. Les entreprises capables de démontrer leur engagement envers le climat se positionnent avantageusement face à une concurrence qui n’a pas encore intégré ces enjeux. La transparence apportée par la CSRD offre une opportunité pour les entreprises de prouver leur responsabilité environnementale.

Un effet d’entraînement dans toute la chaîne de valeur

La CSRD et le bilan carbone influencent au-delà des grandes entreprises directement concernées. Pour se conformer aux exigences de transparence sur le scope 3, ces entreprises solliciteront leurs partenaires, poussant ainsi les PME, même non visées directement, à démontrer leurs efforts en durabilité pour rester compétitives.
La directive marque une avancée vers une économie plus transparente et durable, incitant les entreprises à intégrer les enjeux climatiques dans leur stratégie. Bien que ces obligations posent des défis, elles créent aussi des opportunités pour les organisations qui sauront valoriser leur engagement écologique.
La CSRD et le bilan carbone préfigurent une nouvelle ère de responsabilité partagée, où transparence et action climatique deviennent des piliers de la compétitivité et de la résilience des entreprises.

Tessa Marseille – Project Engineer SECO Expert

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Notre rôle en tant que courtier est d’avoir une démarche d’évaluation systématique de la gestion des risques par les entreprises, car cela permet de cibler au mieux leurs besoins en assurances. En premier lieu, il s’agit d’identifier les risques potentiels liés aux activités des entreprises. Puis ce travail important doit être mis en rapport avec les attentes des parties prenantes, ainsi que les évolutions des conditions du marché pour pouvoir régulièrement ajuster les garanties d’assurance nécessaires. Le but est de limiter les impacts financiers en cas de sinistres et de permettre une continuité opérationnelle de leurs activités. Nous nous tenons à leur disposition pour leur présenter l’assurance comme étant un outil de gestion des risques : elle permet de les protéger contre les imprévus, mais aussi de se conformer aux exigences réglementaires et législatives pour se diriger vers un avenir durable et responsable.
En parallèle, cette directive européenne crée un terrain favorable à l’innovation dans le domaine de l’assurance puisque les entreprises doivent répondre à des exigences croissantes en matière de durabilité et anticiper les risques associés. Nous pouvons proposer à nos clients la souscription de polices d’assurances qui les protègent contre les enjeux sociaux, les discriminations ou autres violations de droits : cela permet de diffuser une image d’entreprise responsable et réduit les risques de réputation. Il existe également des produits spécifiques qui permettent de protéger nos clients contre les risques de pollution, de catastrophes naturelles ou de non-conformité environnementale : les primes peuvent être diminuées si les entreprises adoptent des mesures préventives et ainsi être « récompensées » pour leur éco-responsabilité.
En intégrant l’assurance dans le processus de gestion des risques, les entreprises peuvent non seulement se conformer aux exigences réglementaires mais aussi renforcer leur résilience face aux défis futurs. Du côté des assurances (courtiers et compagnies), intégrer l’innovation dans les produits et services d’assurance durable permet une réponse aux risques encourus mais encore de devenir acteurs pour un changement durable et responsable du monde de l’entreprise.

Vanessa Krackenberger, Account Manager chez AlliA Insurance Brokers Luxembourg

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Comment Resultance accompagne-t-elle les entreprises dans la mise en œuvre d’un management plus durable ?

Notre intervention commence par l’identification des enjeux de durabilité pour l’entreprise sur le plan réglementaire, mais aussi économique, socioculturel ou encore technologique : quels sont ses défis, comment se positionnent le secteur et la concurrence ? Avec nos experts métiers et RSE, nous l’invitons à prendre du recul et à définir ces enjeux, son positionnement par rapport à ces défis et l’accompagnons dans la définition d’objectifs de durabilité. De cette réflexion commune découle un plan d’actions sur les 3 piliers de la RSE (environnement, social et gouvernance) qui permettra de pérenniser ses activités.

Qu’est-ce qui fait la valeur ajoutée de cet accompagnement ?

C’est la création d’une démarche de durabilité pragmatique, alignée sur les objectifs de l’entreprise mais aussi sur les attentes de ses parties prenantes internes et externes (employés, clients, fournisseurs, organes réglementaires…). Être accompagnée permet aussi à l’entreprise de mettre le sujet à l’agenda stratégique et de donner de la visibilité au management pour la mener dans la bonne direction.

En prenant des exemples dans le secteur de la construction, comment cela se traduit-il dans les faits ?

Les exemples concrets peuvent aller de l’optimisation des flux logistiques (pilier environnement) à la mise en place d’une politique du personnel à la hauteur des enjeux d’aujourd’hui (pilier social) ou une politique d’achats responsables (pilier gouvernance). Souvent, beaucoup de bonnes pratiques existent déjà et se font de manière intuitive. Notre intervention permet de structurer les initiatives internes et de les renforcer avec des éléments externes (référentiels RSE du secteur de la construction, réglementations…). Contrairement à beaucoup d’idées préconçues, une démarche RSE n’est pas une couche superficielle de théorie mais se traduit par des éléments très concrets qui permettent de créer de la valeur pour l’entreprise.

Comment et sur combien de temps ce travail d’accompagnement est-il réalisé ?

C’est un processus collaboratif, que l’entreprise peut facilement s’approprier. Il prend plus ou moins trois mois, dépendant de la disponibilité du client. Nous nous entourons, pour cela, de trois pilotes - un par pilier - et d’un sponsor qui est, le plus souvent, le dirigeant ou un membre du comité exécutif, de manière à ce que les actions opérationnelles puissent être implémentées de manière durable dans la stratégie de l’entreprise.

La mesure de l’impact de ces actions fait-elle aussi partie de votre mission ?

Nous effectuons des mesures quantitatives, avec des objectifs qui peuvent être comparés d’une année à l’autre. Elles concernent, par exemple, le bilan carbone, les consommations énergétiques, le nombre d’accidents, la rotation du personnel, la parité homme-femme, etc.
Nous faisons aussi des mesures qualitatives, qui évaluent des pratiques comme la mise en place d’une politique d’achat responsable. Ici, il s’agit de mesurer la maturité de l’initiative, même si l’évaluation repose davantage sur des observations et des jugements que sur des chiffres.

Quel est l’intérêt pour une entreprise d’entreprendre une telle démarche ?

Le principal intérêt est la pérennisation de l’activité. En dehors de la conviction « de faire mieux » qui peut exister derrière ces démarches, il y a tout d’abord l’aspect réglementaire, notamment la CSRD qui demandera aux grandes entreprises d’établir dès 2025 un rapport de durabilité dans lequel l’entièreté de leur chaîne de valeur sera incluse. Elles travailleront donc en priorité avec des partenaires qui sont eux-mêmes durables, ce qui créera une dynamique de durabilité au niveau européen.
Il y a ensuite le financement. Pour respecter la réglementation, les banques sont de plus en plus regardantes sur la durabilité des entreprises, et celles qui sont en mesure de démontrer qu’elles ont mis en place des mesures dans ce sens sont favorisées lorsqu’elles recherchent un financement.
Et puis il y a aussi un intérêt de le faire sur le plan de la réputation car les consommateurs sont de plus en plus en demande de critères de durabilité.

Quel est le but de ce type d’intervention ?

Cette démarche permet aux entreprises d’anticiper des changements qui n’étaient pas sous leur radar et de s’y préparer pour rester durables, le but étant de créer de la valeur. Nous travaillons sur un spectre de sujets très concrets et très variés - réglementation, bilan carbone, biodiversité, gestion des chantiers de construction, pour n’en citer que quelques-uns - sur lesquels nous faisons intervenir des expertises bien spécifiques. C’est cette expertise qui crée la richesse et l’impact de nos accompagnements.-
Mélanie Trélat
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Pourquoi avoir décidé de fusionner certaines entités pour créer LSC360 ?

Myriam Hengesch : LSC a grandi de manière conséquente ces dernières années et propose désormais tous les services nécessaires à la réalisation d’un projet. Nous avons pris la décision de regrouper sept bureaux d’études sur les quinze que nous comptons pour gagner en efficacité, mais aussi pour rendre LSC plus visible au Luxembourg, comme à l’international en créant une nouvelle entreprise avec une nouvelle identité et une nouvelle vision stratégique.
Carl Kleefisch : Cette fusion vise également une simplification, qui n’est pas seulement administrative, mais qui est aussi décisionnelle. Gérer une seule grande entreprise de près de 250 personnes est naturellement bien moins complexe que gérer sept entreprises avec sept comités de direction. C’est aussi beaucoup plus efficace : les décisions se prennent beaucoup plus rapidement et, sachant que 60 % de nos factures étaient des factures internes, nous nous générions nous-mêmes un travail superflu.

Quelle est votre nouvelle vision ?

CK : Notre vision est d’encadrer le client à tous les niveaux de son projet, de B à Z (à l’exception du A de l’architecture qui ne fait pas partie de nos missions), en lui proposant un point de contact unique.

Comment avez-vous géré cette transition auprès de vos employés et de vos clients ?

MH : Nous avons informé de manière très transparente nos clients, qui étaient d’ailleurs nombreux à nous demander pourquoi nous ne fusionnions pas les entités. Et nous avons fait de même avec nos collaborateurs avec qui nous abordons le sujet depuis plus d’un an déjà. Nous avons organisé des sessions d’information et des ateliers, et créé des groupes de travail thématiques.
Pour rendre les choses plus concrètes, nous avons décidé de nous réunir tous les trois dans le même bureau. Ainsi, le message est clairement passé que nous travaillons désormais ensemble, que nous formons une seule direction, alors qu’avant, nous gérions chacun une entité du groupe. Le chemin décisionnel est ainsi devenu plus rapide et plus efficace.

Qu’est-ce que cette transition change dans le quotidien de vos collaborateurs ?

Alain Wagner : Nous avons regroupé certaines compétences, auparavant réparties entre plusieurs sociétés, au sein d’une seule division de LSC360 mais, géographiquement, la plupart des collaborateurs restent dans le même bureau avec les mêmes collègues de travail et le même manager. Il est clair que tout changement suscite des réticences, mais concernant cette transition, j’ai l’impression que nos collaborateurs sont rassurés car ils ont été bien informés en amont.

Comment intégrez-vous les piliers du développement durable dans votre façon de gérer l’entreprise ?

MH : Je définirai le management durable comme un management où on est transparent, où on est dans le consensus. C’est ce que nous avons fait ces dernières années en impliquant notre personnel dans l’élaboration de notre nouvelle entité à travers des ateliers et des séances d’information.
Nous sommes le plus grand acteur dans le conseil en environnement au Luxembourg aujourd’hui. Depuis 30 ans déjà, nous avons un département environnement qui réalise des études d’impact environnemental et de biodiversité, ainsi que des ingénieurs-paysagistes, capables de mettre en œuvre ces concepts.
Mais le défi reste que chaque ingénieur et chaque responsable de projet intègre les aspects du développement durable dans sa façon de travailler. C’est pourquoi nous avons nommé un comité Développement durable dont une des missions est de faire de la sensibilisation. Il organise, par exemple, des ateliers, le plus récent portant sur la résilience.
Cette année, nous avons publié notre deuxième rapport développement durable, qui donne une ligne très claire sur la direction dans laquelle nous voulons aller.

Comment cette vision se reflète-t-elle sur le volet social ?

AW : Nous prêtons une grande importance à l’humain. Le bien-être a toujours été et restera une priorité pour nous. Favoriser le bien-être de nos collaborateurs permet, par exemple, d’aborder simplement des projets qui requièrent pourtant de plus en plus de compétences donc de plus en plus d’interactions. Nous veillons, pour cela, à leur offrir un espace de travail convivial et ergonomique où ils apprécient travailler, à créer une bonne atmosphère que même nos visiteurs ressentent.
Nous soutenons également l’entrepreneuriat. Nous n’arrêterons jamais quelqu’un qui a une idée pour aller de l’avant parce que nous sommes avant tout des entrepreneurs. Notre comité Innovation & Développement est toujours à l’écoute de nos collaborateurs. Une « boîte à idées » numérique est également à leur disposition. Les idées qu’ils y déposent sont traitées par un comité, elles sont relayées dans notre journal interne et un prix est même remis à la meilleure idée lors de la fête de Noël. Le fait de laisser libre cours à nos collaborateurs pour développer des idées nous aide à nous diversifier et à proposer de nouvelles prestations à nos clients. C’est, en ce sens, un investissement pour le futur. Nous ne voulons pas forcément être les plus grands, mais nous voulons offrir l’expertise la plus complète. Nous avons commencé par les études statiques il y a 47 ans, et nous couvrons aujourd’hui une soixantaine de professions. C’est aussi ce qui fait de notre bureau une entreprise robuste, solide, résiliente, même dans des temps de crise comme celle que nous traversons actuellement.
CK : Le fait de couvrir un large spectre de métiers permet aussi de garantir une grande stabilité à nos salariés et une certaine polyvalence au sein de la société. S’ils ont envie d’évoluer, d’accroître leurs savoirs, ils ont la possibilité et la liberté de le faire en interne.

Les bureaux d’études peinent à recruter, du fait qu’on manque de spécialistes de la construction sur le marché. Comment vous y prenez-vous pour attirer de nouveaux talents ?

MH : Nous sommes très ouverts à montrer aux jeunes ce que nous faisons ici. Nous avons, par exemple, accueilli près de 70 stagiaires l’année dernière et nous participons à de nombreux programmes visant à les inciter à suivre des études en ingénierie, en urbanisme ou en environnement.
Ensuite, nous restons proches des écoles et nous nous investissons dans certains parcours universitaires en donnant nous-mêmes des cours.
Enfin, nous mettons en avant l’environnement de travail sain et les possibilités d’évolution de carrière qui viennent d’être évoqués, mais aussi les opportunités de voyager dans nos bureaux en Allemagne, en France et en Afrique. De plus, l’envergure de notre bureau nous permet de travailler sur des projets particulièrement intéressants. Nous travaillons sur les plus grands projets au Luxembourg et en Grande Région, des projets qui peuvent regrouper une vingtaine de corps de métiers différents en même temps et que nous couvrons de l’avant-projet sommaire jusqu’à la réception des travaux. Et puis notre package est attractif. Il intègre une journée de télétravail hebdomadaire, des horaires de travail très flexibles permettant d’arriver au plus tard à 10h00 ou de partir dès 15h00, une solution de covoiturage et le financement des transports publics au-delà de la frontière. La proximité de la gare a d’ailleurs été décisive lorsque nous avons choisi d’établir notre siège ici, à Contern. Nous avons également un restaurant d’entreprise subventionné.
AW : J’ajouterais que nous encourageons et accompagnons nos collaborateurs dans leur évolution professionnelle grâce à notre centre de formation agréé interne.
Par ailleurs, notre actionnariat est très ouvert, ce qui peut motiver l’un ou l’autre grand talent sur lequel nous comptons à rester parmi nous.-
Mélanie Trélat
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Comment définissez-vous le management durable au sein de Schroeder & Associés ?

Le management durable s’articule autour de trois piliers : l’économie, l’écologie et social. Sur le plan économique, il est essentiel de considérer non seulement les bénéfices de l’entreprise, mais aussi sa pérennité et sa capacité à s’adapter aux futures évolutions technologiques. L’aspect écologique, particulièrement pertinent dans le secteur de la construction — qui est malheureusement l’un des principaux utilisateurs de ressources et émetteurs de déchets et de CO2 —, impose de proposer des solutions respectueuses de l’environnement et de sensibiliser les maîtres d’ouvrage à ces enjeux cruciaux.
Le volet social, quant à lui, englobe nos collaborateurs et représente notre valeur fondamentale. Depuis la fondation de Schroeder & Associés par Flory Schroeder en 1961, l’aspect social a toujours été une priorité. Notre conviction est que l’avenir de l’entreprise repose sur ses employés. De plus, dans un marché de l’emploi où les opportunités dépassent le nombre de professionnels qualifiés, il est essentiel de créer un environnement de travail attractif et sain pour fidéliser et motiver notre personnel. En tant que dirigeants, nous devons trouver le juste équilibre entre la reconnaissance du travail, la rémunération et le coût des prestations facturées.

Quels défis rencontrez-vous dans l’intégration de pratiques durables au quotidien ?

En tant que pionniers du management durable dans le secteur du génie civil, nous avons développé un concept interne qui prouve son efficacité. Toutefois, il est crucial de rester aligné sur les objectifs de durabilité nationaux et internationaux. Pour ce faire, nous veillons à nous former régulièrement et à sensibiliser nos équipes aux dernières avancées et innovations.

Pouvez-vous citer un projet emblématique de durabilité chez Schroeder & Associés ?

Question facile, car un exemple marquant est notre bâtiment inauguré en 2020 dans le zoning Parc Luxite à Kockelscheuer. Depuis 1961, nous occupions de nombreux appartements à Hollerich, entre autres dans un bâtiment pour lequel le bureau Schroeder & Associés avait réalisé les études statiques. Après 50 ans, ce siège devenait obsolète. Nous avons alors imaginé un espace moderne, à la pointe de l’innovation, durable et sain, afin d’améliorer le bien-être de nos collaborateurs. La décision de construction a été prise en 2016 et, en 2020, nous avons intégré ce nouveau bâtiment.

Quelles stratégies adoptez-vous pour attirer de jeunes talents ?

Attirer de jeunes professionnels est essentiel pour assurer l’avenir de Schroeder & Associés. Les nouvelles générations accordent une importance particulière à l’équilibre entre vie professionnelle et vie privée, ainsi qu’à l’engagement environnemental. Pour répondre à ces attentes, nous avons opté pour des actions concrètes : une rémunération équitable, des horaires flexibles, un cadre de travail moderne et sain, des formations continues, des activités de cohésion et un programme de tutorat.

Quels conseils donneriez-vous aux entreprises souhaitant adopter un management durable ?

Notre conseil est simple : lancez-vous ! Cessez de parler du management durable et commencez à le vivre. Il ne s’agit pas d’accumuler des certifications ou de faire du green-washing, mais de passer à l’action. Expérimentez et adaptez ce qui fonctionne le mieux pour votre entreprise. Favorisez une culture du management durable en donnant l’exemple. Acceptez que des erreurs soient possibles, car la perfection n’existe pas. Le management est un processus en constante évolution. Pour réussir, il est essentiel que les dirigeants croient profondément en leurs pratiques. Seule cette conviction inspire et motive les collaborateurs, créant ainsi un cercle vertueux.
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En quoi le label B Corp consiste-t-il ? Et pourquoi l’avoir choisi plutôt qu’un autre ?

B Corp est une certification qui se distingue par son niveau d’exigence et qui bénéficie d’une reconnaissance internationale. Elle est donc connue de nos partenaires, qu’ils soient financiers ou opérationnels.
Elle est axée sur cinq éléments - la gouvernance, les salariés, la communauté, l’environnement et les clients - et tient compte du secteur d’activités dans lequel une société opère. La première étape du processus d’obtention de cette certification consiste à remplir un questionnaire très précis qui aborde près de 300 points et qui requiert, pour chacun de ces points, que soient justifiées les actions mises en œuvre. Elle est renouvelable tous les trois ans.
Au-delà d’un label, B Corp est une communauté d’entreprises qui échangent régulièrement leurs connaissances et leurs bonnes pratiques lors d’événements inspirants qui permettent de trouver des solutions pour faire face aux défis actuels.

Qu’est-ce que cela implique pour vous au quotidien d’être certifié B Corp ?

Nous n’avons pas dû modifier notre manière de travailler pour obtenir la certification car nous avions déjà mis en place de nombreuses actions. C’était donc la suite logique de ce que nous faisions d’office.
En revanche, depuis que nous avons obtenu la certification, nous avons le réflexe de penser B Corp lorsque nous avons des décisions à prendre ou des investissements importants à réaliser, sachant que si c’est bien pour B Corp, cela a forcément un impact positif pour l’environnement et pour la société.

Est-ce que vous avez des initiatives à citer qui sont dans l’esprit B Corp ?

B Corp nous questionne sur ce que nous faisons de plus et de mieux que ce qui est généralement pratiqué sur le marché.
Par exemple, étant donné qu’une grande partie de notre consommation d’énergie est liée au transport, nous avons investi dans un logiciel qui établit un suivi quotidien de chacun de nos camions. Il analyse différents paramètres comme les distances parcourues, le carburant consommé, l’usure du véhicule, ce qui nous permet de réfléchir à des pistes d’amélioration : les faire rouler à d’autres périodes de la journée ou emprunter d’autres itinéraires, par exemple. Les rapports émis depuis des années par notre service logistique démontrent que nous sommes sur la bonne voie.
Nous avons un service qui se dédie au quotidien à l’amélioration continue. Il met de nombreuses actions en œuvre pour augmenter la qualité de vie de nos salariés, encourager les bonnes pratiques en matière de sécurité, sensibiliser au tri des déchets et à la réduction du gaspillage... Cela va du marquage des zones accessibles sur le chantier à la formation. La propreté de nos chantiers nous tient également très à cœur, offrant un lieu de travail plus agréable.
Nous organisons aussi un concours d’innovation qui récompense chaque année les meilleures idées pour améliorer la qualité de vie de nos salariés, comme investir dans un certain type de machine ou revoir certaines procédures en place. Ce concours nous permet de détecter les améliorations à réaliser et d’identifier de nouvelles opportunités.
Nous avons, par ailleurs, déplacé notre siège social dans un nouveau bâtiment construit avec le système hybride bois-béton CREE, qui nous a permis de diminuer notre empreinte carbone.
C’est un réel atout pour tous les employés de CDCL de travailler dans un environnement sain, respectueux des normes sociales et environnementales et dans un climat de travail très agréable.

Comment ce label est-il perçu par vos parties prenantes ?

Nous avons observé un grand sentiment de fierté de la part de nos employés, surtout en tant que première entreprise de construction au Luxembourg à obtenir cette labellisation reconnue au niveau international, tous secteurs confondus. C’est un effort collectif, où tout le monde joue le jeu.
Du point de vue de nos partenaires qu’ils soient financiers ou opérationnels, ce label nous permet de toucher une clientèle plus large et plus sensible aux responsabilités écologiques et sociales.

Quelques mots pour conclure ?

CDCL étant une entreprise familiale, actuellement gérée par la troisième génération, nous avons indéniablement une vision à long terme. C’est pourquoi notre actionnariat réfléchit, depuis plusieurs années déjà, à la manière dont, dans un secteur généralement fort consommateur d’énergie, nous pouvons contribuer à un changement. C’est un processus assez lent, mais qui se poursuit. Le label B Corp est une carte de visite, mais après il faut tenir notre parole et démontrer nos efforts par exemple à travers les bâtiments que nous développons et construisons. Et je pense que cela nous donne un réel avantage compétitif.-
Mélanie Trélat
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« Nous souhaitons rester à l’avant-garde des évolutions du secteur et inciter nos équipes à avancer dans cet esprit d’innovation », souligne Jacques Cordeiro, responsable des ressources humaines. « Ce que nous attendons de nos employés, ce n’est pas seulement qu’ils fassent le travail, mais qu’ils voient au-delà. L’entreprise doit sa stabilité à ses clients fidèles. Je suis fier de travailler pour la même clientèle que mon arrière-grand-père. Nous y sommes parvenus en guidant les clients, en étant à l’écoute de leurs besoins, en anticipant les problèmes et en étant force de proposition », ajoute Paul Nathan, directeur.

L’entreprise est animée par trois valeurs ancrées dans ses gènes : QUALITE | SECURITE-SANTE | CONFIANCE. « Nous veillons à mériter la confiance de nos partenaires, clients, fournisseurs et collaborateurs », indique Jacques Cordeiro. « Nos relations reposent sur un sentiment de sécurité. Ce n’est pas du social, c’est donnant-donnant : quand un client industriel m’appelle, je n’ai pas de problème à trouver le personnel qui pourra faire le job. La fidélité de nos clients et de nos collaborateurs forme le groupe solide que nous sommes aujourd’hui. Cela va bien au-delà d’un contrat de travail : nous sommes une famille », complète Paul Nathan.

Cette approche porte ses fruits, comme le reflète le turnover très bas, de l’ordre de 2,5 %. D’après Jacques Cordeiro, « la plupart des départs sont des départs naturels en retraite et nombreux sont ceux qui font une grande partie voire toute leur carrière dans l’entreprise ».

Les valeurs de l’entreprise sont reconnues par un certain nombre de normes - ISO 9001 (qualité), ISO 14001 (environnement), ISO 45001 (sécurité, santé et bien-être) -, de labels - Responsabilité Sociale et Environnementale (RSE de l’INDR), SuperDrecksKëscht -, et de prix comme le prix argent de la qualité et de l’excellence au Luxembourg du MLQE, pour n’en citer que quelques-uns.

Une étude environnementale a été réalisée en 2023, qui a débouché sur un plan d’actions ayant pour objectif de diminuer de 54 % les émissions de CO2. Les actions s’appliquent au patrimoine immobilier - installation de panneaux photovoltaïques, d’une pompe à chaleur et de bornes de recharge électriques -, à l’opérationnel sur les chantiers comme dans les bureaux - introduction de systèmes de facturation et de pointage numériques -, ainsi qu’au flux logistique - électrification du parc de véhicules. L’entreprise Poeckes mène aussi une réflexion sur la décarbonation, la circularité des matériaux et la réduction des déchets.

La durabilité passe également par la gestion des ressources humaines qui, selon Paul Nathan, « jouent un rôle clé dans tout ce que nous faisons car elles sont les mains et la tête de l’entreprise ». Il s’agit « d’assurer la continuité de notre activité grâce à des compétences qui se transmettent d’une génération à l’autre. Notre budget formation est en constante augmentation et nous faisons en sorte que les départs en retraite soient précédés par une phase de transition permettant aux jeunes collaborateurs d’acquérir les compétences de ceux qui s’en vont », indique Jacques Cordeiro. Cette gestion des compétences est réalisée en étroite collaboration avec notre centre de formation sectoriel, l’IFSB.

Des jeunes collaborateurs sont régulièrement embauchés pour faire baisser la moyenne d’âge de l’entreprise. Pour attirer des talents, l’entreprise va chaque année à la rencontre des futurs diplômés lors d’un forum organisé par une école d’ingénieurs et elle embauche des stagiaires. Elle communique dans les médias lusophones et sponsorise les clubs sportifs locaux, participe à un programme en faveur de l’apprentissage avec l’ADEM, propose des contrats d’inclusion en partenariat avec des associations locales et encourage ses collaborateurs à être les ambassadeurs de l’entreprise. « Nous voulons montrer que la construction est un secteur attractif où il est possible de faire toute une carrière », souligne-t-il.

Pour favoriser la rétention de talents, les collaborateurs sont informés de la démarche de durabilité via des newsletters et des publications papier trimestrielles accompagnant les fiches de paie. Ils y sont aussi inclus, notamment à travers des journées sécurité ou des afterworks sur l’impact des activités du secteur de la construction sur le climat et les évolutions nécessaires ou les 17 objectifs de développement durable de l’ONU, par exemple. Dans la description de poste de chaque collaborateur, les attentes environnementales sont précisées. Des enquêtes de satisfaction et des entretiens annuels sont menés pour évaluer le bien-être des collaborateurs et recueillir des propositions d’amélioration. L’entreprise met également à disposition des logements à tarif modéré.

Mélanie Trélat
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Depuis 2005, nous sommes soumis au système d’échange de quotas de gaz à effet de serre (ETS). Nous monitorons ainsi précisément nos émissions directes de CO2 correspondant au scope 1 du Greenhouse Gas Protocol (GHG). Dans le cadre de nos obligations de reporting extra-financier (sustainability report), nous suivons également les émissions tombant sous le scope 2, plus particulièrement liées à la production de l’électricité que nous consommons. Finalement, nos déclarations environnementales de produit (DEP), spécifiques à chaque qualité de ciment, intègrent en complément certaines données du scope 3 sur les émissions en amont de la chaîne de valeur. Ces informations n’étaient jusqu’à présent qu’accessibles aux collaborateurs en charge de ces sujets.
Faire un bilan carbone permet de mesurer l’ensemble des émissions de GES d’une organisation et d’évaluer la contribution de son activité au changement climatique. En impliquant tous les départements dans la collecte des données et en identifiant précisément les différentes sources d’émissions, il permet de sensibiliser et de responsabiliser l’ensemble des collaborateurs. En recensant par exemple le nombre d’expéditions, le kilométrage et la consommation de carburants, le service logistique a permis de mieux comprendre l’impact des transports sur nos émissions de CO2 et d’identifier des pistes d’optimisation.
Après compilation et calcul des impacts, les résultats ont été présentés aux responsables des différents départements lors d’un atelier collaboratif. Nous avons ainsi pu mettre l’accent sur les émissions des scopes 2 et 3, sensibles mais secondaires dans notre activité. Ce bilan a été couplé avec un audit énergétique afin d’identifier des leviers d’amélioration complémentaires et de les intégrer dans notre plan d’actions. Le bilan carbone est une démarche bénéficiant d’un soutien financier du ministère de l’Économie dans le cadre du programme Fit4Sustainability.

Une stratégie d’implication des collaborateurs à tous les niveaux

Transposer une stratégie de décarbonation dans une industrie lourde, intensive en énergie et difficile à décarboner nécessite une implication à long terme de tous les collaborateurs. Nous avons choisi de commencer par rallier tous les responsables à l’objectif de décarbonation avant d’y faire adhérer l’ensemble des salariés.
En septembre 2024, nous avons ainsi mobilisé les cadres de l’entreprise lors d’une 1^re journée dédiée à la décarbonation. En introduction, la direction a souligné la priorité absolue accordée à cette thématique. Après une série de présentations traitant des fondamentaux du changement climatique et du cadre réglementaire européen et national, les participants se sont concentrés sur l’élaboration d’un plan d’actions lors d’ateliers collaboratifs.
Parmi les défis que nous avons abordés, figure la réduction d’ici 2030 de nos émissions de CO2 de 62 % par rapport à l’année de référence 2005, objectif défini par la législation ETS. L’application du Carbon Border Adjustment Mechanism (CBAM), entraînant une réduction progressive des allocations de quotas d’émission gratuites à partir de 2026 pour aboutir à une disparition totale en 2034, est une contrainte supplémentaire fixant le calendrier de notre stratégie. Un tableau visuel, représentant les ordres de grandeur et différenciant les sources d’émission, a illustré l’ampleur du défi.
Ce tableau montre la part prépondérante des émissions de CO2 liées à la décarbonatation des matières premières. Lors de la production de clinker, le calcaire et les marnes sont portées à 1450 °C, entrainant une décomposition chimique de ces minéraux qui libère du CO2. Ce processus représente environ deux tiers de nos émissions totales. Le restant provient de la combustion nécessaire pour atteindre cette température. Les émissions liées à la production d’électricité (scope 2) et les émissions indirectes (scope 3) complètent ce tableau.

Réduire nos émissions : un défi de taille

Comment atteindre 62 % de réduction de nos émissions de scope 1 d’ici 2030 ? Le tableau le démontre : la seule transition vers des sources d’énergie décarbonée ne suffit pas. C’est la raison du classement de l’industrie cimentière comme difficile à décarboner (« hard-to-abate ») et du fait que le captage et le stockage du carbone (CCS) est une technologie incontournable pour notre secteur.
La solution est plus évidente en ce qui concerne le scope 2. Il s’agit de recourir à de l’électricité renouvelable, par exemple d’origine éolienne, solaire ou hydraulique. Le scope 3, est plus complexe à maîtriser car il implique également des tiers. Il est donc essentiel de sensibiliser nos fournisseurs et de les inciter à proposer des solutions plus soutenables, par exemple au travers de critères de sélection extra-financiers.

Un défi à relever collectivement

Atteindre la neutralité carbone est un objectif ambitieux. Il nécessite une volonté sans faille des décideurs tant publics que privés, de lourds investissements, le déploiement de nouvelles technologies et, surtout, l’implication de tous les collaborateurs et parties prenantes. Notre bilan carbone a permis de sensibiliser nos responsables et de les impliquer dans la poursuite de cet objectif. Il s’agit maintenant de rallier l’ensemble de nos équipes et de maintenir une dynamique collective jusqu’à l’atteinte de notre but.-

Myriam Hupperich, Christian Rech - CIMALUX

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Comment gérez-vous les questions liées à la durabilité ?

Dans un groupe multinational comme le nôtre, de nombreux aspects sont suivis à l’échelle du groupe lui-même, qui publie d’ailleurs chaque année un rapport extra-financier. TK Elevator a également remporté la médaille d’or d’EcoVadis, une référence mondiale dans le « sustainability rating ».
Au niveau local, j’ai commencé à m’investir très tôt dans le développement durable en positionnant TK Elevator Luxembourg sur les différents labels nationaux tels que le label ESR - entreprise socialement responsable de l’INDR, le label Sécher a Gesond mat System de l’Association d’Assurance Accident (AAA) ou encore le label SuperDrecksKëscht pour le tri des déchets, entre autres. Dans une optique de responsabilité sociétale, j’ai également adhéré à la Charte de la Diversité et au Pacte National Entreprises et Droits de l’Homme. Enfin, TK Elevator Luxembourg a obtenu la certification ISO 9001 pour la gestion de la qualité, la certification ISO 14001 pour la gestion environnementale et la certification VCA pour la santé, la sécurité et le bien-être au travail, qui sont trois thématiques fondamentales pour notre activité et qui me tiennent à cœur.

Par quelles initiatives ces engagements se concrétisent-ils au quotidien ?

Les initiatives sont multiples. Au niveau du groupe, TK Elevator a complètement revu sa gamme de produits et de services pour être pleinement éco-responsable. Ainsi notre nouvel ascenseur EOX est équipé d’un entraînement régénératif qui récupère de l’énergie au cours du freinage pour la transmettre dans l’alimentation du bâtiment. Un nouvel eco-mode règle l’accélération de manière dynamique. En plus de cela, le matériel digital évolutif, y compris des capteurs intelligents à l’intérieur et autour de la cabine, lui permettra de s’adapter aux évolutions de l’IoT (Internet des Objets) et de l’IA (intelligence artificielle). Cela nous permet de rentrer progressivement dans l’ère de la maintenance prédictive.
Si je prends l’exemple de la sécurité au travail, chaque ouvrier dispose d’une application sur laquelle il va effectuer une « analyse des risques dernière minute » lorsqu’il arrive sur un chantier. Les managers, de leur côté, se rendent systématiquement sur nos chantiers pour effectuer des visites de sécurité. Celles-ci tout comme les toolbox meetings, des causeries sur une thématique concernant la sécurité au travail, sont également enregistrées dans cette application. Ces enregistrements permettent ensuite de suivre des KPI et des rapports thématiques dans Power BI, un outil de suivi partagé à tous les niveaux de l’organisation TKE dans le monde entier.
Autre exemple : dans un objectif de décarbonation de nos activités, notre bilan carbone a clairement montré l’importance de la transition énergétique au niveau de notre flotte de véhicules. Depuis quelque temps, nos locaux sont équipés de bornes de rechargement et nous sommes en train de passer à une flotte de véhicules entièrement électrique.
Enfin, dans le cadre de notre démarche qualité ISO 9001, nous avions déjà l’habitude de réaliser une évaluation annuelle de nos fournisseurs et sous-traitants. Aujourd’hui, nous franchissons une étape supplémentaire en partageant activement avec eux nos valeurs en termes de développement durable, de respect des droits humains, de santé et de sécurité au travail. Notre groupe dispose d’un code de conduite très précis à ce sujet. De plus, pour favoriser les échanges avec nos sous-traitants sur la sécurité au travail, nous leur demandons de faire systématiquement une analyse des risques lors qu’ils interviennent sur nos chantiers. En effet, nous sommes pleinement engagés sur la Vision Zéro accidents, que cet accident concerne un salarié de TK Elevator ou un de nos sous-traitants. Toutes les parties prenantes sur les chantiers sont censées respecter et garantir les mêmes standards en matière de sécurité, d’intégrité et d’environnement. Cet engagement important demande un suivi quotidien de la part de tous les managers de TK Elevator.

Comment cette démarche est-elle perçue par vos sous-traitants ?

Au cours des dernières années, j’ai pu observer au Luxembourg un engagement croissant des entreprises en matière de sécurité et de santé au travail. Les réactions à notre démarche sont donc favorables. Les petites entreprises peuvent même y trouver un avantage dans le sens où, n’ayant pas forcément les mêmes moyens, elles peuvent obtenir de notre part des outils et du contenu pour animer leur propre démarche en matière de sécurité et santé.

Quelles améliorations avez-vous notées depuis que vous avez mis en place ces mesures ?

Le résultat est clairement mesurable dans les chiffres des accidents de travail. Par exemple, au Luxembourg, nous avons récemment pu célébrer un an sans accident. Dans notre métier, considéré comme un métier à risque, c’est une belle réussite que nous espérons prolonger et même pérenniser. Zéro accident, cela doit devenir le « new normal », la nouvelle normalité.

Mélanie Trélat
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Ses prestations s’articulent autour de 4 axes. Le 1^er est le Mentoring permettant aux dirigeants d’échanger en one-to-one avec des mentors expérimentés hors de leur réseau habituel pour les aider à surmonter certains défis sans exposer leur réalité à des concurrents, collègues ou clients. Le 2^e, nommé InsideOut, cible des groupes de 4 indépendants, managers ou responsables de petites structures qui collaborent pour trouver des solutions concrètes à des problèmes communs. Ces groupes se forment et se dissolvent selon les thématiques abordées. Le 3^e, IntraLink, favorise le partage des connaissances entre collaborateurs, le soutien mutuel et la remontée des idées innovantes des équipes sur le terrain. Le 4^e, MyFuture met en contact des étudiants avec des personnes actives dans leur futur métier afin de leur donner un aperçu des réalités du monde du travail.
L’accès à ces prestations repose sur un abonnement qui démarre dès le 1^er match et s’arrête lorsqu’il n’y a plus d’interactions, avec des tarifs variant selon la formule : les dirigeants, qui sont accompagnés par des mentors chevronnés, contribuent au coût le plus élevé, les groupes InsideOut, où les participants co-créent la valeur, ont des frais modérés, les entreprises accédant à IntraLink bénéficient d’un tarif réduit en raison du nombre de collaborateurs impliqués, enfin, le service est gratuit pour les étudiants, sous réserve qu’une base communautaire de 1 000 utilisateurs soit atteinte.
La plateforme fait écho à l’expérience de 23 ans de son concepteur, David Determe, en tant que dirigeant d’un bureau d’études : « Au cours de ma carrière, que ce soit au sein d’un groupe de 100 ou de 22 000 personnes, j’ai vécu la solitude du dirigeant, je l’ai vue vivre et je l’ai faite vivre. Mon objectif est donc de contribuer à réduire ces statistiques : 2 dirigeants sur 3 vont souffrir de solitude, 1 collaborateur sur 5 fait des cauchemars à cause de son manager, et 1 manager sur 3 n’est pas formé au management. Il n’existe pas vraiment de plateforme ou espace dédié pour aborder ces difficultés en toute confiance. Ce n’est pas durant un événement professionnel ou une rencontre informelle qu’un dirigeant parlera de ses défis, même si ces derniers sont bien réels et souvent lourds à porter ».
L’innovation de pairtopair réside dans son approche globale, qui couvre toutes les étapes et niveaux professionnels, des étudiants en recherche d’orientation aux dirigeants et managers en quête de soutien. Elle se distingue aussi par son caractère humaniste, ancré dans des valeurs de collaboration et de bienveillance, et ambitionne de devenir une Société d’Impact Sociétal (SIS). « J’ai toujours mis l’humain au centre de mes actions et projets. Je ne pouvais donc poursuivre qu’en accord avec mes valeurs », conclut David Determe.

Mélanie Trélat
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